從近幾年的趨勢看，眾多房企為提升管理效率，逐漸下放權力，賦予一線更多的自主權，這就對項目操盤手提出更高的能力要求。
而在極簡組織的浪潮下，也為項目總帶來了更嚴峻的考驗，作為項目總應如何去應對？
一個企業的未來在于能長期為社會和客戶創造價值，占用最少的社會資源最大化地解決社會發展需求，這樣企業在穿越周期時，手有價值，心頭不慌。一個房企的價值觀、行為規范、內控流程和管理文化，需要在項目層面進行內化和執行。項目總作為團隊的管理者，需要和企業文化互相融合，為企業的價值導向和未來做出貢獻。可見，項目總決定了整個項目的格局與軟肋所在。項目總的定位是什么，應具備怎樣的基礎能力，如何不斷自我修煉才在發展過程的“陷阱”中突圍，少走彎路，不斷創造價值呢？
要在復雜多變的動態工作中抓重點，解決主要矛盾，這樣推動的主方向就不會偏離，朝著預期目標。作為項目總，對項目開發全過程包括不限于整個計劃體系、資源協同，應了然于胸。沒有戰略的戰術家不是好將軍，項目總必須要有清晰的線路，時刻保持清醒的頭腦，清晰項目定位和運營、經營目標。這需要對重點工作反復推敲，科學謀劃，通過計劃的推動、協調和管理去推動團隊作戰，以確保預期的目標達成。項目總目標感強了，才能把壓力傳遞好，現場多方的責任心和積極性才會得到激發。供貨期間，基礎施工是難點，也是最容易影響工期的關鍵，要重點關注總包泥水和鐵工資源；上到正負零后，則要重點關注塔樓木工資源和流水銜接，要前置鋪排，把總包資源分階段集中投放在塔樓部分施工上。
項目總在實操過程中會面臨眾多的管理要求，更甚一些決策需馬上決定，企業層面的管理要求在落地到項目上時，不一定全套適用。作為項目總，這個時候要回歸企業的管理方針，在實現公司利益最大化的前提下，要愿意付出精力，面對挫折要迎難而上，百折不撓，有豁出去的韌勁，以正確的姿態牽引團隊，做正確的事。房地產開發從拿地開始，一直到竣工驗收交付完畢，包括后端的物業管理，是持續的過程。在這個全周期里，甲方的質量要求往往比施工單位自認的標準會高一截，而客戶對質量的要求又比甲方的要求更高，如何去協調？首先，作為項目總，在很多工作上要躬身入局，下沉一線。放低心態，不做甩手掌柜，內心清楚項目各項工作，真正下沉到一線工作的執行上。涉及到縱橫向部門溝通，影響項目推進效率的重點工作要牽頭干。對標準化，常規管控的工作要安排檢查干，定好標準，做好過程管控監督，確保落地。其次，極簡組織，項目團隊要做到精干高效。要讓供方、監理做好甲方管理的延伸，利用好科技力，做好數據信息拉通整合，倒逼現場管理行為落地。項目總如果把自己當成“領導”只去決策，或者理解只是簡單“執行”，角色就是錯位。項目銷售回款任務較重，按照現有流速難以達成目標，要考慮降價提流速。應該優先選擇盤活大宗資產和車位等難走貨量去達成回款目標，尤其是嚴重影響經營指標的情況下，一定要對比市場情況和歷史流速，不能盲目處理。這就要求提升項目總的領導力。項目總作為帶頭將領，一定要有擔當，發揮項目總牽引力，合理分工，在項目組織內實現3+X效應，3代表是項目3人，X代表的是項目的供方、監理、子公司、區域公司和靶向敏捷小組。1、在供方管理上，要有利他思維，知己知彼，換位思考，了解供方，也讓供方了解清楚項目的目標和標準，真正的以一家人心態去合作共贏。2、在監理管理上，借助“四同”管理，激勵牽引，思想統一。3、在子公司管理上，要做到相互信任，互幫互助，過程中做好總對總溝通，做好雙向反饋和評估，避免多頭對接、扯皮推諉的情況。項目總要轉變思維，由過去的區域帶領指揮項目干到現在以項目為牽引，讓平臺人員、敏捷小組人員主動幫項目解決實際問題。另外，作為項目總，關鍵時刻始終要扛起責任，先不計較個人得失，勇于分享，團隊成員才愿意擁護你；其次，團隊風氣必須正，獎勤罰懶、獎優罰劣、能者上、庸者下，關注每一位員工的積極性，讓真正有貢獻的人得到回報；如此這樣的團隊才有凝聚力和戰斗力。用好監理，做好甲方管理延伸，但在工作中不能超越監理能力范圍去分工，比如在開盤階段協調總包裝修增加資源，或者糾紛事件處理，監理授權不足難應對，甲方人員就需要親自上。在當下這個地產存量代，“變”成為地產行業的關鍵標簽，而項目總作為統領的角色，更要帶領團隊虛心若愚，積極求變，敢于破舊立新，在責任和目標的承擔下堅持學習，修煉內功，以“三懂”提升管理，才能保持戰略性的遠卓見識和高質量的決策水平，做一個優秀的操盤手。來源：STOC思道未來（ID:gh_bc648cad0200），本文已獲授權，對原作者表示感謝！
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